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L’agilité dans les hôpitaux ?

Temps de lecture : 6 minutes

J’ai toujours été intéressé à l’idée d’appliquer les méthodes agiles dans d’autres industries que l’IT. On le sait, l’agilité a déjà été exporté en dehors de l’IT. Pour prendre l’exemple de SOAT, les coachs ont récemment accompagné un institut de formation dans “l’agilisation” de son processus de création et de déploiement de formations. Les méthodes utilisées ne sont sûrement pas les mêmes que Scrum ou XP, mais leur transformation s’adapte à leur métier et à leurs objectifs. On sait donc que l’exportation de l’agilité est possible à condition qu’elle s’adapte à l’industrie qu’elle sert, ainsi qu’à ses attentes.

Dans mon cas personnel, ma femme étant elle-même interne urgentiste, j’ai souvent eu l’occasion d’aborder la question de l’agilité dans les hôpitaux. J’essayais de répondre à mes questions. Comment les équipes médicales s’organisent-elles ? Est-ce que l’agilité est compatible avec le monde hospitalier ? Peut-on appliquer Scrum dans une équipe médicale ? Quelles sont les problématiques des hôpitaux et de leurs personnels ? Quels sont leurs objectifs ?

Différences entre le monde hospitalier et l’IT ?

Le travail en équipe en établissement de santé peut s’apparenter aux équipes agiles dans l’IT. Elles sont composées de différents métiers (aide-soignants, infirmiers, médecins, psychologues, chefs de service, etc.), organisés en collectifs et en communautés ayant des buts et des valeurs, et constituent des groupes de travail fonctionnel, à la manière d’une ‘factory-scrum team’ dans l’IT. Le partage au sein du collectif ou inter-collectifs se décline sous différentes formes : groupe de parole, groupe interdisciplinaire, réunion d’équipe ou encore le fameux ‘staff’ ou ‘staff de service’ qui est clairement l’équivalent d’un daily scrum meeting.

Même si la récente tendance est de favoriser la collaboration, le partage d’information et la coordination, dans les faits on observe de nombreux cloisonnements, spécialisations et protocoles administratifs. La collaboration au sein des équipes peut s’avérer difficile, coûteuse, et lourde à mettre en place. Bien évidemment chaque collectif soignant aura des spécificités du fait des types de soins, et du service dans lequel il opère, mais de manière générale on retrouve souvent des problématiques organisationnelles et de partage d’information.

L’une des principales contraintes propres au monde hospitalier est leur responsabilité de la vie des patients qu’ils reçoivent. De ce fait, tous les soins réalisés doivent être faits à la perfection et le droit à l’erreur n’est pas abordé de la même manière que dans le monde IT.

Tout est pensé pour minimiser le risque sur la vie des patients, parfois en défavorisant l’adaptation et la flexibilité.

Le monde hospitalier reste très lourdement régularisé et de nombreux protocoles peuvent difficilement être remis en question (l’ordre des médecins, le code de déontologie), ce qui induit un relatif manque d’autonomie des équipes. L’organisation est plutôt pyramidale, avec une remontée d’informations des équipes soignantes sous forme de rapports vers les chefs de service en passant par les médecins. S’ajoutent à cela des décisions et directives qui sont transmises aux équipes soignantes. Du fait de ces contraintes, on peut en déduire que le monde hospitalier favorise les valeurs de droite du manifeste agile.

Bénéfices de l’agilité dans les services hospitaliers

Il paraît clair, au vu du nombre d’articles faisant référence à l’agilité dans les services hospitaliers, que c’est aux Etats-Unis que l’agilité commence à être considérée comme une solution potentielle pour un meilleur fonctionnement de leurs services de soins. Il suffit de chercher "agile in healthcare in the US" pour le constater. Et c’est une tendance que l’on retrouve, à moindre mesure, dans le reste des pays anglo-saxons, notamment au Royaume-Uni avec le NHS. En France, seulement très peu de voix sont entendues sur le sujet.

Après réflexion, l’idée d’utiliser l’agilité dans les services hospitaliers semble suivre le même parcours que celle d’utiliser l’agilité dans les entreprises IT. L’officialisation des méthodes agiles a d’abord émergé aux Etats-Unis, puis s’est propagée au reste des pays anglo-saxons grâce aux liens culturel et linguistiques, pour enfin atteindre l’Europe.

Cela dit, tous les services hospitaliers des pays cités ci-dessus semblent partager un même constat, qui est le sentiment d’urgence au changement. Il est clairement mentionné dans les différents rapports officiels qu’une restructuration des services hospitaliers est plus que jamais nécessaire, et certains sont même déjà en cours. Les récentes grèves du personnel de santé, les coupures budgétaires et la crise sanitaire que nous vivons sont autant de signes qu’un changement des mentalités est inévitable dans la manière d’organiser nos services de soins. Même sans considérer ces événements récents, le secteur hospitalier a plusieurs défis à relever :

  • Le changement rapide des technologies médicales dans le domaine génétique, la biotechnologie, la chirurgie robotique et tant d’autres sont autant de changements qui vont bouleverser le monde de la médecine ;
  • Le comportement des patients et leurs besoins aussi ont évolué et continueront d’évoluer ;
  • Les patients qui questionnent et s’informent, la télé santé ou l’e-santé, la durée de séjour en hospitalisation, le vieillissement de la population,…
  • La raréfaction des moyens humains et financiers.

Tous sont autant de facteurs qui font que la médecine est rarement dans un état "stable" mais au contraire en évolution permanente.

Comment implémenter le changement ?

Il semble évident que toutes les méthodes agiles que nous connaissons aujourd’hui sont propres aux industries IT. Pour appliquer l’agilité à la médecine, il serait donc plus logique de revenir à la racine de ce que sont ces méthodes. Quelles sont leurs valeurs, leurs principes, dans quel état d’esprit et dans quel but sont-elles appliquées ? À partir de là, il serait plus facile de trouver des cohérences entre l’agilité et le monde hospitalier. Ainsi, l’agilité pourrait être réinventée pour l’industrie médicale, par exemple dans le domaine de l’innovation ou de l’IT pour la médecine, ou le domaine des services hospitaliers eux-mêmes.

L’un des exemples les plus concrets reste la tentative d’application du Lean Healthcare, on parle aussi de “transformation managériale des institutions de santé”, où l’on essaie d’appliquer les “idées” du Lean au milieu hospitalier, la philosophie du Lean Healthcare étant d’améliorer la satisfaction du patient et la qualité des soins tout en réduisant les coûts.

De ce principe sont nées de multitudes de pratiques agiles propres aux hôpitaux dont le “Lean waste in health care”, qui identifie les 8 sources de gaspillage dans tout type d’institution de santé.

J’admets que démarcher des cliniques et des hôpitaux pour les accompagner dans leur transformation agile me semble très loin. Cela dit, je suis persuadé que ce mouvement devrait venir de l’intérieur du monde hospitalier. Des meetups, des conférences, des contacts nous permettraient peut-être de créer une communauté d’intéressés. Il existe déjà une communauté européenne, le “Lean Healthcare transformation”, qui organise des conférences sur le sujet. Peut-être aussi que les petites cliniques privées, plus indépendantes, seraient plus faciles à approcher et plus sensibles au discours de réactivité et de productivité.

Il pourrait y émerger autant d’approches agiles que de types d’institutions de santé (clinique privée ou publique, grands hopitaux, urgences, maternité, etc.).

Maintenant, imaginons ensemble un monde lointain dans lequel un cabinet de conseil agile, disons SOAT, soit mandaté pour accompagner une clinique privée dans son projet d’amélioration de ses services… Comment ça pourrait se dérouler ? Mon avis est que l’approche de transformation agile à l’échelle serait beaucoup trop frontale. Commencer petit et laisser le virus agile se propager aurait l’avantage de les laisser expérimenter et s’acclimater à ces nouvelles méthodologies. Même s’il s’agit que d’une petite équipe au sein de la clinique, son succès avec l’agilité pourrait entraîner le reste des équipes.

Pour conclure

D’après mes recherches et mes échanges, je constate que les services hospitaliers ont, comme toutes les industries, des besoins de restructuration et d’adaptation, des projets d’innovation, divers axes d’amélioration de la qualité de leurs services, des projets IT, un contexte socio-économique qui change en permanence, etc.

Je suis convaincu qu’à défaut de répondre à tous les problèmes, l’agilité peut au pire apporter des améliorations concrètes, au mieux amorcer un changement profond des mentalités du monde hospitalier, qui selon moi, doit venir de l’intérieur. Dans ce contexte, le rôle des agilistes serait de les accompagner dans ce changement pour voir émerger leur propre modèle qui leur permettrait de faire face à tous ces défis. Le tout est de les convaincre !

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COMMENTAIRES 1 commentaire

  1. Excellente approche, article très intéressant. Je suis un peu dubitative sur le lean healthcare. Par contre, j’adhère complètement à votre vision visant à susciter des réflexions depuis l’intérieur des hôpitaux et cliniques et les accompagner pour qu’ils décident eux-mêmes des outils issus de l’agilité qui les rendraient à la fois plus performants et plus agiles.

    Je suis moi-même passionnée d’agilité et aussi en dehors de l’informatique et ai eu l’opportunité d’en introduire les principes lors de la création d’un réseau de Santé… il y a de cela maintenant un grand nombre d’années.

    J’en ai conclu que la santé pouvait ou même devait être agile. Votre avis sur l’article publié ici https://innotelos.fr/sante-agile m’intéresse beaucoup.

    Bien cordialement,

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