Techniques pour amener vos équipes à l’excellence

Mardi 22 mai j’ai eu le plaisir d’assister à la conférence « Technique  pour amener vos équipes à l’excellence » animée par Michel  Goldenberg, coach Agile et co-fondateur du groupe d’utilisateurs  Scrum à Montréal, qui s’est déroulée dans les locaux de Zenika. A  cette occasion, il nous a présenté avec une approche intéressante la  manière d’amener les équipes à l’excellence en abordant des notions  telles que la motivation et l’importance des interactions entre les  membres d’une équipe. Le tout avec pour seul compagnon, un paperboard.

La présentation démarre par une rapide évaluation de l’assistance : nous avons des Product Owner, des Scrum Master, un chef d’entreprise, des développeurs, des architectes et même un spécialiste des bases de données (l’histoire ne dit pas s’il est DBA…)

Défi, connaissance et motivation

Le décor est posé en abordant la notion de motivation et les problèmes rencontrés dans les projets, le tout via une approche sociologique.

Le graphique suivant permet de faire une représentation de la motivation :

Ainsi, pour avoir de la motivation, notre orateur nous explique qu’il faut une bonne proportion entre défi et connaissance, pour être dans la zone “où tout va bien”. Cette zone est identifiée comme étant celle où la personne est bien dans son travail et performante. En dehors de cette zone, les choses se compliquent…

En effet, s’il y a trop de défi par rapport à la connaissance, nous sommes dans la situation où la personne peut se sentir débordée, un temps de montée en compétence est nécessaire pour apporter de la connaissance et revenir dans la zone “safe”.

S’il y a trop de connaissance pour le défi, nous voyons la situation typique où un expert va “s’ennuyer” par rapport à la tâche qu’il doit accomplir et aura tendance à se créer lui-même du défi avec une conséquence souvent observée : l’overdesign.

Les maladies dans les équipes projet

Le conférencier évoque la “pathologie des personnes dans la consommation du temps”.

La loi de Parkinson énonce que :

“Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement” (source Wikipédia)

A partir de ceci, l’orateur relève deux syndromes :

• le syndrome dit “du spécialiste” : a tendance à déborder et ne pas aller à la cible à force de vouloir se rajouter du défi.
• le syndrome dit “de l’étudiant” : a tendance à se dire qu’il a “de la marge” (et que de toute façon, il travaille mieux sous pression). Au final, le véritable travail commencera tardivement avec à la clé des risques de retard (et en prime quelques nuits blanches)

Les dysfonctions créées par Scrum

Notre speaker prend l’exemple d’une priorisation des items du backlog par Retour sur Investissement (ROI), c’est à dire par le rapport Business Value/Complexité.

Dans une logique de maximisation de la valeur métier, les livraisons se déroulent de cette manière :

Le conférencier pointe ici un problème, cette stratégie de livraison peut en effet mettre en difficulté les équipes dans le sens où elle influe sur la vélocité et entraîne une fluctuation de la courbe de motivation :

A noter que la version 1 du Scrum Guide indiquait la notion de backlog priorisé, alors que la version 2 parle de backlog ordonné, c’est à dire tenant compte de la complexité.

Les profils T

L’orateur insiste ensuite sur la mixité de l’équipe. Une équipe composée uniquement de spécialistes n’est pas forcément l’organisation idéale. Le mieux étant d’avoir une équipe composée de profils T.

Un profil T formalise le fait qu’une personne est identifiée par une spécialité mais possède également des compétences autour de son domaine de prédilection.

On comprend alors aisément qu’une somme de profils T va créer une réelle synergie autour d’une équipe polyvalente. Ceci répond notamment à la problématique des dysfonctions créées par Scrum. Il sera en effet plus facile de répartir les items et que chacun y trouve la juste dose de défi/connaissance. Toute l’équipe est alors dans la motivation, c’est un facteur qui accélère la montée en compétence.

Equipe à Haute Productivité

Au sein d’une équipe projet, avec le temps s’installe une certaine inertie.

Pour améliorer une organisation, si on introduit du changement, le conférencier nous explique que généralement, on constate une baisse de la performance. Cette baisse signifie que les personnes cherchent à nouveau de la “maturité”. L’équipe sort alors de ce qu’on appelle sa “zone de confort” pour faire face à de nouveaux défis.

Pour limiter cet effet, notre speaker donne deux recommandations :

• jumeler les profils junior/sénior
• positionner les items du backlog en fonction des profils T

Les profils sénior peuvent orienter les choix technologiques. Ces choix vont simplifier l’ensemble des items qui en dépendent. De cette façon, on injecte de la connaissance à l’ensemble de l’équipe, on redonne de la motivation à des séniors qui commençaient à s’échapper et on implique les plus juniors. Les items de backlog peuvent être distribués en fonction des profils T (ou en fonction de la somme de profils T résultant du binôme), en cohérence avec la proportion défi/connaissance évoquée précédemment.

On entre alors dans un système vertueux avec une baisse de la complexité, une réduction des temps de livraison et une augmentation du ROI.

Bon à retenir

L’objectif était ici de faire un retour de cette présentation théorique en exposant l’enchaînement des idées et le déroulement de la réfléxion du speaker.

Il rappelle que les meilleures architectures émanent des équipes auto-organisées. Il est donc important de conserver l’auto-organisation et la responsabilisation au sein des équipes.

Il rappelle également l’importance du rôle de chacun et des intéractions entre les membres d’une équipe. Le Product Owner doit partager et faire adopter sa vision du produit. Product Owner et Team doivent partager la Business Value et le ROI.

Chaque profil présent dans la salle (PO, développeur, chef d’entreprise…) a eu une lecture différente de la présentation. Cependant, on peut retenir que les idées évoquées fournissent des éléments de refléxion à garder en tête sur la composition d’une équipe que l’on souhaite “mener à l’excellence” ou en tout cas que l’on souhaite voir “performer” dans la durée.

Merci à Zenika pour l’accueil.