Agile Strategy Map, un outil pour atteindre vos objectifs

Les personnes pratiquant l’agilité aiment les « map » de toutes sortes. On parle de mind map, de user story mapping, d’impact mapping, d’empathy map, et j’en passe. L’intérêt et le point commun de toutes ces cartographies sont de créer un objet visuel vers lequel notre cerveau saura mieux se projeter que sur une liste séquentielle. Notre esprit ne fonctionne pas séquentiellement, mais plutôt par ramifications, passant d’une idée à une autre, d’une action à une autre, en une exploration sans fin. Nous furetons dans un coin, puis dans un autre et encore un autre, avant de revenir achever nos recherches dans le premier car nous avons trouvé une clef au cours de nos égarements.
Pour appliquer un plan d’action ou, plus globalement, atteindre un objectif, nous avons pris l’habitude de dresser des listes – les fameuse todo list – que l’on s’astreint à suivre durant quelques jours avant de les abandonner dans un coin poussiéreux de nos disques durs. Heureusement pour nous, il y a d’autres options.
L’Agile Strategy Map est un outil puissant, pour cela. Il vise à créer alignement et coordination autour de prises de décisions pour atteindre un objectif. L’Agile Strategy Map permet de visualiser les actions prévues, et propose d’établir un environnement où l’échec est permis – on apprend et on s’améliore en échouant.
Elle est relativement facile à construire en suivant trois étapes.

Première étape : l’objectif

Cela paraît toujours être l’étape la plus simple, mais en réalité c’est probablement la plus compliquée. Exprimer un objectif concret, mesurable, est diabolique. Je suis toujours étonné par la difficulté que l’exercice peut représenter et par le nombre d’initiatives lancées sans en avoir un ou deux clairement énoncés (qu’il s’agisse de construire un nouveau produit ou d’amorcer une transformation agile). Souvent, les objectifs premiers sont de l’ordre de la solution, il faut creuser afin de trouver les véritables intentions cachées plus ou moins inconsciemment. Et même alors, on dispose souvent d’une vague idée du type « Améliorer la communication entre l’IT et le métier » ou « Faire gagner du temps aux managers ». Mais comment mesurer cela ?
Personnellement, j’ai pris l’habitude, lorsque j’accompagne un groupe ou une équipe devant déterminer l’objectif de ce qu’elle s’apprête à faire, de leur demander d’écrire individuellement un objectif concret et mesurable lié à l’idée vague que l’on a au départ.
Une fois cela fait, on fait un Dot Voting pour trouver la formulation qui obtient le plus d’adhésion, puis on la reformule ensemble pour obtenir un consensus. Lorsqu’il n’y a plus d’objection, on peut commencer à travailler sur un objectif unique, clair, et mesurable.
Cela crée de la frustration car les autres objectifs exprimés étaient peut-être intéressants, mais c’est là qu’il faut parler de focus. Se concentrer sur un objectif, se donner les moyens de l’atteindre. Sur le chemin, on va sûrement rencontrer et atteindre les autres, car nombre d’entre eux sont liés. Si on n’est pas capable de se concentrer sur l’atteinte d’un objectif, comment pourrait-on en atteindre plus ?

Seconde étape : les facteurs de succès critiques et potentiels

Lors de cette phase, il faut déterminer la dizaine de facteurs qui permettront d’atteindre l’objectif. Quelles sont les choses à mettre en place, à proposer, à construire ? Pour cela j’aime utiliser l’atelier Remember the Future, qui permet de projeter les participants vers un futur souhaité où l’on pourra décrire les leviers, les facteurs, permettant d’atteindre l’objectif.
Parmi les facteurs qui émergent, il faut faire le tri et identifier ce qui est critique (« si nous ne le faisons pas, nous sommes certains que l’objectif ne pourra pas être atteint ») de ce qui est potentiel et relève de l’hypothèse (« si nous le faisons, nous pensons que cela nous aidera à atteindre l’objectif »).
Ce qui est critique peut et doit être actionné le plus rapidement possible, alors que les hypothèses doivent être validées afin de savoir s’il s’agit de facteurs critiques ou non.

Troisième étape : les conditions nécessaires

Pour chaque facteur de succès, il reste à déterminer comment les mettre en musique. Les facteurs critiques doivent être actionnés, et les facteurs potentiels doivent être validés. La différence est parfois subtile et les questions que l’on pose, en tant que facilitateur, sont essentielles pour que les participants restent sur le bon chemin. On a tôt fait de vouloir actionner ce qui n’est qu’une hypothèse avant de l’avoir validée.
Chaque action permettant de donner corps à un facteur de succès est identifiée comme une condition nécessaire, et souvent elles auront des dépendances entre elle, il faudra en réaliser une avant de pouvoir en commencer une autre.
J’aime poser la question « Que pouvez-vous faire dès demain pour commencer à produire ce facteur de succès ? » afin de faire émerger les conditions nécessaires.
L’idée est que chaque condition nécessaire constitue une expérience, elle peut réussir ou échouer. Dans les deux cas on aura avancé et appris quelque chose, ce qui permettra d’amorcer le pas suivant.

Comment créer de l’engagement ?

Une fois cette Agile Strategy Map établie, nous sommes heureux de l’avoir conçue, pleins d’énergie pour l’utiliser afin d’obtenir des résultats rapidement. Mais… je me rends compte qu’il est souvent extrêmement difficile de suivre ce type d’outils sur la durée, aussi puissants paraissent-ils au moment où on les crée. Les post-its d’un User Story Mapping finissent par tomber telles des feuilles d’automne et personne ne les ramasse, les initiatives d’un portfolio stratégique sont de moins en moins mises à jour au fil des mois. Quant à l’Agile Strategy Map, on ne sait pas forcément par quel bout la prendre pour avancer même après en avoir priorisé les éléments, on la laisse trôner sur un mur sans trop s’en préoccuper. Et au final, ça ne vaut pas mieux qu’une vieille todo list, alors ?

Mon sentiment est qu’il manque une étape d’engagement. Il manque une projection à court terme.
C’est sur ces réflexions que je me suis souvenu du Popcorn Flow de Claudio Perrone, qui partage de nombreux points communs avec l’Agile Strategy Map. Et en particulier de deux colonnes de cet outil : « Commit » et « Review ».
S’engager et se réunir pour partager, obtenir du feedback, apprendre. Simple, mais efficace.
La dernière fois que j’ai facilité un atelier Agile Strategy Map, nous avons donc créé un simple board à côté de la carte.

Et j’ai demandé à chaque participant de s’engager sur une action et sur une date (pas trop lointaine, un mois maximum) à laquelle on pourrait échanger sur ce qui a été fait et sur les résultats obtenus. Après cette review, nous pourrons déclarer l’expérience achevée ou annoncer sa suite afin de continuer à avancer.
Chacun a pris un sujet et s’est engagé sur une date, et cela a créé de l’énergie pour avancer, c’était palpable. Toujours sortir d’un atelier avec une action à réaliser plutôt qu’avec une date pour « voir où on en est ». Cela paraît simple mais c’est, au final, rarement le cas.

Quant à la suite… on se donne quelques mois de digestion et d’observation pour voir si ça fait flop ou si l’engagement est maintenu.

Sources :
Agile Strategy Map : Agile42 (source et illustrations)
Popcorn Flow