L’organisation mise à nu avec la TOB

L’Agile France ne craint pas la pluie. Pour le démontrer, 280 participants se réunissaient ce jeudi 16 juin, sous une météo capricieuse, au Chalet de la Porte Jaune, pour démarrer deux jours de conférences et ateliers sur des thèmes divers et variés.
Après un discours d’accueil plein d’humour et un rappel des événements de la matinée, nous nous dirigions tous vers nos choix respectifs, et c’est ainsi que je me retrouvais à la conférence d’Alexandre Martinez, intitulée “L’organisation mise à nu avec la TOB”.
Une théorie peu connue et des outils d’analyse de groupe, que demander de plus pour commencer sa journée ?

L’analyse transactionnelle

Pour commencer sa conférence, après quelques petits réglages d’ordre technique, Alexandre nous explique que la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) n’est pas une nouveauté, puisqu’à l’origine de celle-ci, on retrouve Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle. Basée sur la psychothérapie, c’est un outil qui fut d’abord mis à disposition des analystes transactionnels, mais elle fut aussi rapidement laissée de côté, faute de capacité à véritablement la mettre en application. Pour autant, cette théorie n’a pas été abandonnée, puisque les acteurs du coaching se la sont récemment appropriée et Alexandre se propose de nous expliquer comment. Mais avant de se pencher sur l’application de la TOB, il revient sur les notions importantes de l’analyse transactionnelle.

Empreinte des individus

Le premier élément qu’aborde Alexandre est une notion relativement accessible à tous, puisque nous en avons tous fait l’expérience tout au long de notre vie. En effet, chaque individu hérite, au niveau comportemental, de ses parents, ses proches ou de rencontres plus ponctuelles. L’accumulation de ses petits héritages définit progressivement notre comportement, et c’est ce que l’on appelle, en psychologie, une Empreinte.

Alexandre nous raconte l’expérience mise en place par Konrad Lorenz pour nous faire comprendre le concept d’empreinte. Pour mettre en évidence le principe d’imprégnation, celui-ci se plaça en tant que figure maternelle de nombreuses oies dès leur naissance et put ainsi constater qu’elles adoptaient progressivement ses comportements.

De façon plus générale, la structuration progressive de la psyché se faire par un processus d’empreinte, dont les sources sont multiples.

Les trois composantes du comportement

Alexandre nous explique ensuite qu’on distingue trois grandes composantes du comportement, qui sont à la racine de nombreuses difficultés lors des interactions entre individus.

L’Enfant

La première composante est l’Enfant. C’est celle qui se développe le plus tôt et qui présente le plus fort potentiel créatif. En effet, libre de tout préjugé et appréhension, l’Enfant s’imprègne de tout ce qui l’entoure et essaye tout sans contrainte.

C’est au travers de cette composante que l’individu mettra en place des bornes à son propre comportement, notamment au niveau de ses incapacités à faire telle ou telle chose.

Le Parent

La seconde composante est le Parent. Il ne s’agit nécessairement du parent au sens familial, mais plutôt d’une figure modèle dont l’influence sera importante sur le comportement de l’individu. Cette composante apportera les éléments nécessaires à contrebalancer le manque de retenue de l’Enfant.

A l’inverse de la composante précédente, les modifications du comportement ne seront pas adoptées suite à des expériences personnelles, mais à des imprégnations provoquées par le contact prolongé à un autre individu.

L’Adulte

La troisième et dernière composante est l’Adulte. C’est la composante qui s’appuie sur l’instant présent et qui conserve les pensées et les données de la réalité. Cette composante se voit hériter à la fois du Parent, notamment par les préjugés, et de l’Enfant, notamment par les incapacités.

L’étude des interactions

L’Analyse Transactionnelle consiste à étudier les trois composantes mentionnées précédemment, pour en déduire des problèmes au niveau des interactions entre les individus. En effet, on remarque que les ruptures de transaction sont généralement dues à une communication entre deux individus ne mettant pas en avant la même composante.
L’un exploiterait principalement la composante Enfant et serait dans le refus d’une règle, par exemple, tandis que l’autre exploiterait majoritairement la composante Adulte, et serait alors de l’acceptation pragmatique de celle-ci.

Les interactions entre individus nécessitent donc d’être faite à composantes équivalentes.

Diagramme de Berne

Après l’explication des principes de l’analyse transactionnelle, Alexandre entre dans le vif du sujet et nous présente un outil de modélisation d’un groupe d’individus, le Diagramme de Berne.

Les éléments

Même si la majorité des éléments paraissent assez clairs, le Diagramme de Berne nécessite d’être détaillé pour bien comprendre la suite.

Le Leadership

Le leadership est l’individu qui présente le plus de pertinence sur le sujet en cours. Selon la taille de l’organisation, il peut y avoir plusieurs individus, mais la raison pour laquelle ils feront partie du leadership reste la même : la pertinence.

La Frontière Interne

C’est la frontière qui sépare le leader du reste des membres du groupe. Pour que le groupe fonctionne de la façon la plus efficace, on essaiera toujours de garder cette frontière aussi perméable que possible, pour favoriser un changement de leadership en fonction de la pertinence et du sujet en cours.

La Frontière Externe

C’est la frontière qui sépare le groupe de son environnement. Plus cette frontière sera perméable, plus l’environnement aura la capacité d’appliquer une pression sur le groupe, mais la rendre trop imperméable diminuera la capacité du groupe à observer ce qui l’entoure.

L’Environnement

L’environnement regroupe toutes les contraintes qui ne sont pas propres au groupe et qui peuvent influer sur ses décisions. Ainsi, une pression trop forte de l’environnement peut mener à une activité qui ne répond pas au besoin du groupe.

L’Activité

C’est l’action qui découle des décisions prises par le leadership.

Les énergies

Maintenant que les éléments du Diagramme de Berne ont été éclaircis, Alexandre nous explique l’impact de chacun sur l’énergie dépensée à maintenir tel ou tel élément dans un état satisfaisant.

Sur ce schéma, on voit apparaître de nouvelles frontières, internes à celles que nous avions définies sur le schéma précédent. Celles-ci représentent des frontières mineures qui peuvent apparaître au sein même du leadership ou du reste des membres du groupe. Même si elles sont mineures, ces frontières engendrent des dépenses énergétiques pour le groupe, puisqu’elles nécessiteront des actions pour disparaître ou au moins s’adoucir. De même que ce soit au niveau du groupe pour gérer la pression de l’environnement, ou au niveau du leadership, pour modérer l’agitation du groupe, il faudra dépenser beaucoup d’énergie pour maintenir la cohésion. Ces dépenses sont autant moins d’énergie qui sera utilisé pour l’activité du groupe, et la productivité en sera la première impactée.

Pour résumer ce phénomène, Alexandre nous propose un petit schéma très simple. Considérons que 100% de l’énergie du groupe est utilisée dans la réalisation de l’activité. Si on est contraint d’utiliser 20% de l’énergie pour gérer la frontière externe, ainsi que 10% pour les frontières mineures internes et 20% pour la frontière interne, on se retrouve déjà avec une énergie disponible pour la réalisation de l’activité réduite de 50%. La productivité est donc potentiellement divisée par deux.

Dans le cas extrême, les perturbations consomment tellement d’énergie qu’il ne reste rien pour l’activité.

Dynamique de groupe

Alexandre aborde ensuite les comportements propres à un groupe, qui auront de l’influence sur la façon dont il entreprendra son activité.

La culture

La culture du groupe et de l’organisation dans laquelle il évolue est l’un des éléments apportant le plus de contraintes aux activités du groupe. En effet, c’est elle qui définit les règles et les limitations. On distingue trois aspects de la culture :

• L’Etiquette : cet aspect apporte la réponse aux questions telles que Qu’a-t-on le droit de faire ? ou encore Quelles sont les règles à respecter ? Elle est héritée du Parent (dans une équipe, le Parent correspondra à l’organisation dans laquelle il évolue).
• La Technique : cet aspect traite des problématiques d’ordre plus opérationnel, telles que Comment travaille-t-on ? ou encore Comment nous structurons nous ? Il correspond à la composante Adulte du comportement.
• Le Caractère : c’est l’aspect propre à chaque individu, largement influencé par l’Enfant, qui nous permet de faire différemment de ce qui a pu être défini sur l’aspect Technique, par exemple. C’est ainsi que nous serons amenés à prendre les initiatives qui nous apparaîtront comme étant plus productives.

Leaders et leadership

Dans une organisation, on distingue plusieurs types de leaders, au niveau opérationnel, comme au niveau historique.

Opérationnel

Dans un groupe, il peut y avoir jusqu’à trois leaders, chacun gérant un périmètre différent :

• Leader responsable : c’est le leader officiellement désigné. Celui qui porte la responsabilité des décisions et qui est reconnu comme celui qui gère l’équipe
• Leader effectif : sans forcément avoir été désigné, c’est l’individu vers qui l’équipe se tournera spontanément lorsqu’elle aura besoin d’être guidée
• Leader psychologique : c’est l’individu qui aidera les membres du groupe en cas de difficulté sur le plan personnel

Alexandre nous explique qu’il est rare que ces trois rôles soient portés par le même leader et qu’ils sont généralement associés à trois individus distincts.

Historique

L’histoire du groupe ou de l’organisation a un impact conséquent sur le leadership au sein du groupe. On distingue quatre types de “leaders” influençant le groupe, sans pour autant en faire toujours partie :

• Leader primal : c’est le premier leader du groupe, celui qui a créé la structure et a apporté les premières pierres à l’édifice. Il a insufflé sa culture à l’organisation et celle-ci est donc fortement imprégnée de son comportement.
• Héros : le héros est celui qui est arrivé pour sauver le groupe et qui a engendré un changement majeur dans le comportement du groupe, pour l’empêcher de s’effondrer. Il peut être placé en opposition au leader primal, pour avoir remis en cause la direction initiale dans laquelle celui-ci avait conduit l’organisation.
• Evhémère : ce leader est le héros qui ne sera jamais égalé au sein du groupe et qui a donc laissé une empreinte indétrônable.
• Leader actuel : c’est le leader qui guide le groupe à l’heure actuelle. Il aura a composer avec les empreintes des autres leaders historiques et laissera peut-être lui aussi une empreinte dans l’histoire du groupe.

Composition d’une équipe

Alexandre enchaîne sa présentation en nous expliquant l’influence du niveau d’interaction entre les individus sur le niveau d’implication de ceux-ci avec un schéma qui vous rappellera sûrement des souvenirs. Il nous met en évidence les points de vue d’Alex, nouveau membre d’une équipe et de Sophie, Product Owner dans cette même équipe. A gauche, on voit le point de vue à l’arrivée d’Alex, tandis qu’à droite, on a le point de vue vers lequel ils vont évoluer.

Notre speaker mentionne très justement que, tant que la connaissance des individus du groupe n’est pas entrée au niveau de détails de l’identité de chacun, l’implication s’en verra diminuée.

Tableau de Fox & Diagramme de Berne

Pour accompagner le Diagramme de Berne précédemment présenté, Alexandre nous présente un autre outil, le Tableau de Fox.

Sur ce tableau, on distingue 4 colonnes, représentant chacune un aspect du groupe.

• Sous la coupe de l’Autorité, on retrouve le leadership, que nous avons abordé précédemment.
• Associée au leadership, la Culture vient renforcer l’Autorité, de par les contraintes qu’elle impose.
• Vient ensuite la zone du membership, qui comprend les membres restants du groupe
• Enfin, le travail du groupe, regroupant à la fois son activité de production et ses processus de fonctionnement

On retrouve l’environnement en fin de tableau, puisqu’il a lui aussi un impact sur le groupe à tous les niveaux.

Pour exploiter ce tableau, il faut identifier l’imago des individus, qui représente leur stade de développement et explique leur comportement. Pour nous présenter les quatre stades de l’imago, Alexandre nous propose un tableau relativement simple :

Grâce à ce tableau, on peut identifier les comportements des individus composant le groupe, et les reporter sur le Tableau de Fox, ce qui nous permettra d’identifier la source du problème. On se retrouve avec le tableau suivant :

On en déduit, par exemple, qu’un membre du groupe se contentant d’observer le groupe depuis l’extérieur (imago provisoire) est un indicateur d’un problème de leadership. De même, un individu mettant en place de jeux psychologiques visant à tester les réactions des autres membres sera un indicateur de problèmes au niveau de la zone de membership.

Conclusion sur la TOB

Sous ce nom intriguant, remanié par Alexandre pour ne pas sonner trop provocateur, se cachait des analyses et des outils plus que pertinents pour les différents rôles de coaching. En effet, si le Tableau de Fox est effrayant de prime abord, il révèle assez rapidement des possibilités très intéressantes qui donnent envie de l’utiliser dans nos environnements. Malgré le contenu captivant dévoilé par Alexandre, je suis sorti un peu frustré de cette conférence, notamment parce que nous avons passé beaucoup de temps pour diffuser les connaissances théoriques nécessaires et trop peu sur ces outils qui semblent porter tant de promesses. Il est donc à présent de notre responsabilité d’aller chercher les éléments qui nous manqueront pour découvrir le sujet plus en profondeur.

Merci à notre orateur et à toutes les personnes ayant participé à l’organisation de cet Agile France 2016.

Pour aller plus loin

Alexandre ne nous a pas laissés démunis, puisqu’il nous a proposé une liste de livres traitant du sujet, que vous retrouverez sur le dernier slide de sa présentation. Vous pouvez visionner les slides sur Slideshare.