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L’Equipe Hautes Performances : une ambition à votre portée

2016-03-18L’Agilité est souvent présentée comme un moyen d’accéder à une meilleure performance générale, que ce soit au niveau d’une équipe ou de toute une organisation. Ainsi, à mesure que l’Agilité s’est répandue au cœur des organisations, la notion d’équipe hautes performances est apparue comme un futur plus accessible. En tant que facilitateurs, nous sommes amenés à accompagner des équipes tout au long de leur mise en place de processus agiles, puis dans leur nouvelle vie d’équipes agiles. De nombreuses personnes se sont penchées sur les caractéristiques communes des équipes hautes performances, et leurs observations nous donnent des objectifs vers lesquels faire tendre les améliorations de nos équipes. Alors comment aider nos équipes à devenir des équipes hautes performances ? Et quels sont nos leviers pour y arriver ?

Caractéristiques des équipes hautes performances

La performance a toujours été au centre des problématiques de management. Que l’on essaye de rendre les conditions de travail plus agréables, d’améliorer les outils ou de fiabiliser nos processus, l’objectif final est toujours de permettre à notre équipe de travailler de façon plus performante. Ainsi, comme les vecteurs d’amélioration sont multiples, certains spécialistes du domaine se sont penchés sur les équipes dites “hautes performances”. C’est le cas du Dr. Eunice Parisi-Carew, qui nous dévoile, dans son article 7 Characteristics Of A High Performing Team, sept caractéristiques communes à ces équipes.

Dans cet article, elle nous explique d’abord ce que l’on considère comme une équipe hautes performances : en résumé, c’est une équipe dont la production est de qualité et dont les membres travaillent les uns avec les autres. Ne serait-ce pas là l’essence même de ce que nous appelons une équipe agile ?
Seulement, ceci n’est que le résultat observable d’un travail en amont. Les équipes ne naissent pas dans cet état-là, et c’est sur les piliers qui ont porté cette évolution que se concentre le Dr. Parisi-Carew, et que nous nous concentrerons par la suite.

Grâce à une étude consistant à solliciter chaque individu de l’organisation en lui demandant de noter les cinq ou six éléments principaux de la meilleure équipe dont il ait fait partie, elle a pu déterminer, après avoir regroupé et traité les réponses en groupe, les sept caractéristiques communes aux meilleures expériences des individus interrogés. De ce résultat est né un acronyme que chaque facilitateur pourra garder en mémoire : PERFORM.

  • Purpose & Values : un objectif et des valeurs communes
  • Empowerment : les informations et les moyens nécessaires à un fonctionnement autonome
  • Relationships & Communication : la confiance, la cohésion, le respect et l’écoute forment l’ADN de l’équipe
  • Flexibility : la polyvalence des compétences et adaptabilité de l’équipe
  • Optimal Productivity : l’engagement de l’équipe sur la qualité de ce qu’elle produit et de son amélioration continue
  • Recognition & Appreciation : la reconnaissance de l’organisation, des clients et des manageurs vis à vis du travail de l’équipe
  • Morale : la fierté et la satisfaction engendrée par le fait de faire partie de l’équipe

Vous aurez remarqué que, jusqu’ici, il n’y a aucune notion explicite d’Agilité, de framework ou de pratiques quelconques. Pourtant, ces sept caractéristiques sont en total accord avec le Manifeste Agile sur lequel repose l’état d’esprit que nous nous efforçons d’insuffler aux équipes que nous accompagnons. Il est à noter que, si la notion de performance est dans tous les esprits, elle n’en reste pas moins très subjective et dépendante du contexte de l’équipe. En effet, la priorité des métriques qui permettent d’évaluer le travail de l’équipe, telles que la rapidité de traitement, la valeur métier ou encore la stabilité technique, sera définie par votre client et non de façon absolue.
Tout ça étant très théorique, je vous propose à présent de voir ce dont nous, en tant que facilitateurs, disposons pour aider les équipes à intégrer les sept caractéristiques du PERFORM.

Purpose & Values

L’objectif

Si tu ne sais pas où tu vas, n’importe quelle route peut t’y mener. – Le Chat du Cheshire, Alice au Pays des Merveilles

goalOn ne cessera de le répéter, la réussite d’un projet, quel qu’il soit et quel que soit le domaine, ne peut être garantie si toutes les parties prenantes ne partagent pas un objectif commun et bien défini. En Scrum, par exemple, un des rôles capitaux du Product Owner est de porter et de communiquer la vision produit, qui viendra mettre en place l’objectif à long terme de l’équipe. A court terme, celle-ci s’engagera sur un incrément du produit, qui sera l’objectif clair, partagé par tous et défini avant même d’avoir fait le premier pas vers celui-ci.

En tant que facilitateur, vous devez veiller à ce que l’objectif de votre équipe soit clair pour tout le monde et que la focalisation de celle-ci ne dérive pas à mesure que le temps passe. En effet, l’équipe peut s’égarer en accumulant trop de tâches annexes, parce qu’elles apparaissaient comme plus attrayantes ou minimes, et mettre en danger ses engagements. Votre tâche consistera alors à recentrer l’équipe sur ses engagements en rappelant l’objectif. La présence d’éléments très simples de management visuel comme un backlog ou un graphique d’avancement (burndown chart, burnup chart, cumulative flow diagram) permettra de le maintenir bien en vue au fil du temps. Notez que l’objectif n’est jamais aussi présent que lorsque l’on mesure fréquemment la distance qu’il reste à parcourir pour l’atteindre.

Les valeurs

On distingue principalement deux types de valeur au sein d’une équipe :

  • Les valeurs techniques, qui définissent la qualité de ce qui est produit
  • Les valeurs morales, qui définissent la façon dont les membres vivent au sein de l’équipe

Les valeurs techniques sont généralement définies à un niveau plus large que celui de l’équipe, mais peuvent être complétées par d’autres valeurs plus propres à son activité. Certaines peuvent émerger pour améliorer un aspect de la production de l’équipe, tandis que d’autres se verront challengées, voire remplacées, pendant les phases d’introspection. Le rôle de facilitateur ne consiste ni à définir, ni à imposer ces valeurs, mais à permettre aux membres de l’équipe de se mettre d’accord ensemble sur les valeurs qui définiront la qualité de leur travail. Une fois ces valeurs définies, il sera tout à fait pertinent de les afficher à la vue de tous, pour fédérer votre équipe autour d’elles et les rendre explicites. En effet, comme constaté en Kanban, la suppression de l’implicite réduit grandement les risques d’incompréhension et les ralentissements liés à un manque d’informations.

A l’inverse des valeurs techniques, les valeurs morales de votre équipe ne peuvent être définies par une réunion ou une politique d’entreprise. Celles-ci se baseront d’abord sur les valeurs communes aux individus qui composent votre équipe et se complèteront à mesure que celle-ci grandira et gagnera en maturité. Cela ne signifie pas pour autant que vous n’avez pas un rôle à jouer tout au long du chemin vers cette maturité. En effet, par la mise en place d’activités adaptées, telles que le travail en binôme pour l’entraide ou les démonstrations pour le partage, vous pourrez orienter votre équipe et la sensibiliser à des valeurs qui lui seront bénéfiques.

Que ce soit les valeurs techniques ou les valeurs morales, elles tireront leur force du fait qu’elles ont été définies par l’équipe et c’est pour cette raison qu’elles seront respectées tout au long de la vie de celle-ci.

Empowerment

L’environnement d’une équipe impacte tous les aspects de sa vie. En effet, le manque d’informations, de moyens ou de processus peut brider sa productivité au point qu’elle soit incapable d’avancer vers son objectif, créant ainsi un climat d’insatisfaction autant interne qu’externe à celle-ci. En tant que facilitateurs, notre rôle consiste à faire de cet environnement le cadre de travail le plus adapté possible, dans la mesure de notre périmètre.

La bonne information au bon endroit

crazy_signs (7)La première chose dont aura tout de suite besoin votre équipe est d’avoir accès aux informations qui lui seront nécessaires pour produire comme pour vivre. Aussi proche du rôle de babysitter que cela puisse paraître, le rôle du facilitateur va consister, dans un premier temps, à assister l’équipe dans sa mise en place, en lui diffusant les bonnes informations au bon moment et en l’aidant à prendre ses marques, comme par exemple en faisant les présentations avec les différents interlocuteurs qui seront amenés à travailler avec elle. Si les obstacles qui se dresseront alors entre l’équipe et sa productivité seront minimes, ils seront aussi très nombreux et lever chacun d’eux s’avérera assez éprouvant pour le facilitateur. Gardez à l’esprit que, de la même façon qu’on démarre en vélo, ce sont les premiers coups de pédale qui sont les plus difficiles !

Une fois la mise en place terminée, votre rôle de radiateur d’informations se transformera petit à petit et vous deviendrez le catalyseur qui permettra de s’organiser pour que les bonnes informations se trouvent au bon endroit. Comme je l’évoquais dans la partie précédente, afficher les informations dont la nécessité est quotidienne, comme les valeurs techniques de votre équipe ou ses processus, sera un excellent moyen de lever des doutes et d’éviter des problèmes dus à l’implicite. De même, mettre à disposition un outil collaboratif permettant de capitaliser sur les apprentissages de l’équipe, qu’ils soient organisationnels, techniques ou liés directement à l’objectif, sera un excellent moyen de vous assurer que les membres de votre équipe seront en mesure de trouver les informations dont ils ont besoin par eux-mêmes.

Un petit point d’attention à ce sujet : veillez à la pertinence des informations mises à disposition de l’équipe, que ce soit dans votre outil collaboratif ou dans votre utilisation du management visuel. Si vous commencez à stocker tout et n’importe quoi, vous en viendrez à générer plus de problèmes que vous n’en résoudrez.

La fin justifie les moyens

Aussi évident que cela puisse paraître, une équipe ne peut pas travailler sans qu’on lui mette les moyens nécessaires à disposition. Si cette problématique semble n’avoir de sens que lors de la mise en place de l’équipe, elle est en fait présente tout au long de sa vie et est étroitement liée à ses activités. Si vous donnez un rouleau, de la peinture et un bac à un peintre, il sera en mesure de commencer à travailler. Seulement, il devra faire extrêmement attention à ne laisser s’échapper aucune goutte pour ne pas tâcher votre sol. Il faudra donc, à terme, lui fournir une bâche. Puis il s’attaquera aux angles et aura besoin de scotch de protection. Et ainsi de suite.
Les besoins d’une équipe évoluent avec son activité, et votre rôle sera, autant que faire se peut, d’anticiper ces besoins pour lever les blocages avant même qu’ils n’apparaissent. Petite nuance tout de même, mettre à disposition les moyens nécessaires à votre équipe pour travailler ne sera pas forcément de votre responsabilité, mais veiller à ce que les démarches soient faites vous permettra d’assurer sa capacité de travail.

Des processus clairs et acceptés par tous

63955237Toute organisation a besoin de processus pour fonctionner, mais la mise en place de ceux-ci peut grandement influencer leur efficacité. En effet, l’imposition de processus ne donnera pas les mêmes résultats que la mise en place, par l’équipe, de processus compris et acceptés par tout le monde. C’est l’un des aspects sur lequel le rôle de facilitateur est capital ! A sa mise en place, votre équipe mettra probablement en place quelques processus classiques pour démarrer son activité : des points de synchronisation, un ordonnancement des tâches de validation du travail, etc.. Votre rôle consistera donc à l’accompagner dans cette mise en place en veillant à ce que les processus soient respectés et qu’ils s’intègrent au quotidien de votre équipe. Progressivement, votre équipe en viendra à éprouver ces processus et potentiellement à les remettre en question, ce que vous pourrez faciliter en organisant des points d’introspection, type rétrospective, pour en sortir des améliorations de ces processus.
Quelle que soit l’équipe que vous accompagnez, aidez-la à définir le minimum de processus nécessaires à ce que son fonctionnement soit fluide et performant. En effet, même si vous souhaitez en ajouter pour vous rapprocher d’un framework méthodologique, vous risquez de polluer le quotidien de l’équipe avec des processus qui ne démontreront pas leur valeur et ne seront pas compris, non parce qu’ils sont mauvais, mais parce qu’ils ne sont pas nécessaires dans ce contexte.

Relationships & Communication

Les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils

Communication interne

Le facteur humain est le plus important vecteur de réussite, quel que soit le projet et le contexte de celui-ci. De ce fait, favoriser les interactions et les liens entre les membres de votre équipe est le meilleur moyen de la faire avancer vers le succès. A la racine des interactions, on retrouve les valeurs morales de l’équipe, qui vous serviront de points de contrôle pour vous assurer de la santé relationnelle de celle-ci. Il vous sera aussi possible de favoriser le développement de liens entre les membres de vos équipes, en mettant par exemple en place des points de synchronisation, type Daily Scrum Meeting, où chacun prendra la parole et sera écouté par les autres. L’objectif sera donc d’amener chaque membre à se sentir écouté, supporté et autorisé à prendre des risques mesurés. Faites en sorte de dégager du temps pour que votre équipe puisse s’exprimer, challenger la situation actuelle, planifier la situation future. Une fois de plus, les différents frameworks et méthodologies qui gravitent autour de l’Agilité vous fourniront des outils tout trouvés pour cela.

stormtroopers-and-clone-troopers-_146826-fli_1382106993Tout au long de l’accompagnement, votre rôle consistera à faire diminuer l’individualisme, pour faire place à l’esprit d’équipe. Pour autant, cela ne signifie pas que les différences de culture, de tempérament ou d’opinion doivent être effacées et que chaque membre doit devenir un clone de l’équipier parfait. Cela signifie que les individus qui composent votre équipe doivent partager suffisamment de choses pour qu’ils placent ce qui est bénéfique pour l’équipe avant ce qui leur est spécifiquement bénéfique. Vous remarquerez alors qu’aucune décision de l’équipe ne sera néfaste pour un membre en particulier, car les individus se respecteront et se prendront mutuellement en compte avant de choisir quoi que ce soit. Si vous y parvenez, votre équipe sera en mesure de penser en équipe et non plus en individus séparés, ce qui correspond parfaitement au niveau 4 du Tribal Leadership.

Enfin, pensez à célébrer les succès de l’équipe. Il n’y a pas de meilleur moyen de souder les gens que de les rallier à une cause commune et à des événements marquants qu’ils ont partagés. En faisant en sorte que votre équipe soit satisfaite de son travail et soit fière de ce qui a été produit de manière générale, vous consoliderez les liens et les valeurs de celle-ci et créerez ce sentiment satisfaisant d’appartenance au groupe qui vous permettra de faire de votre équipe une dream team.

Communication externe

Si la communication interne est la sève de votre équipe, la communication externe en sera les racines, qui lui permettront de s’ancrer dans son environnement et d’avoir un support solide. En Scrum, on assigne au Scrum Master le rôle de protecteur de l’équipe. En réalité, c’est un rôle à double sens, qui consiste autant à protéger l’équipe de perturbations extérieures qu’à lui créer des ponts vers les autres entités avec lesquelles elle doit évoluer.

Dans votre rôle de protecteur, vous serez amenés à être le point d’accès extérieur de l’équipe et à traiter les requêtes entrantes pour ne pas que celle-ci soit constamment perturbée et perde en productivité. En effet, comme le précise Cécile dans le point #8 de son article sur le Joel Test, le temps moyen pour revenir à une concentration optimale est en moyenne de 15 minutes. Imaginez donc que les membres de votre équipe soient à disposition de parties prenantes extérieures et doivent répondre à des sollicitations multiples au quotidien : des heures de productivité mises à mal. Pour pallier ce problème, vous devrez dans un premier temps bien communiquer à l’extérieur sur les rôles de l’équipe et sur le fait que les demandes doivent passer par vous. Comme pour les processus internes de votre équipe, il faudra que les individus extérieurs à celle-ci en comprennent l’utilité pour les accepter. Vos arguments seront alors l’impact des perturbations sur le travail de l’équipe, la nécessité de prioriser les tâches pour produire intelligemment, ou encore le fait que les informations seront communiquées au prochain point de synchronisation, si vous en organisez de façon quotidienne. Une solution beaucoup moins politiquement correcte, mais qui s’est déjà vue, consiste à débrancher tous les téléphones de l’équipe. Dans la mesure du possible, essayez toujours d’obtenir la compréhension et l’acceptation des processus qui touchent à votre équipe, cela évitera les mauvaises surprises.

Concernant les relations de votre équipe avec son environnement, votre rôle sera de les rendre plus fluides et de fournir les informations qui lui permettront de trouver le bon interlocuteur et les processus à respecter selon le contexte de la communication. En effet, vous serez peut être amenés à travailler avec plusieurs équipes fonctionnant sur le même principe que vous, et passer outre leur facilitateur ne sera pas plus bénéfique pour eux que cela ne le serait s’ils faisaient la même chose avec vous. Ainsi, de la même façon que vous avez convaincu vos interlocuteurs externes d’adhérer aux processus de communication de votre équipe, vous devrez veiller à ce que celle-ci respecte les leurs.

Flexibility

La capacité d’adaptation et la réactivité au changement sont deux éléments majeurs de l’Agilité. Pour améliorer ses performances, votre équipe doit toujours travailler dans les meilleures conditions possibles et ne doit pas être bloquée par un changement structurel, comme l’absence d’un membre.

Maintenir des conditions optimales

21-back-to-the-future-book-cover.w529.h529Les conditions de travail de l’équipe sont autant dépendantes de son environnement que de son fonctionnement interne. Si l’environnement de l’équipe n’est pas forcément quelque chose sur lequel vous pouvez intervenir, vous pouvez tout de même l’aider à s’adapter à des changements l’impactant, en lui offrant du temps pour définir des solutions et des améliorations.
Prenons un exemple simple : votre équipe travaille en Scrum depuis le début de son projet et la première mise en production vient d’être faite. La correction des anomalies bloquantes ne peut attendre un sprint ou plus avant d’être mise en production et, si elle conserve son fonctionnement, votre équipe va se retrouver en position délicate. Si vous avez correctement fait votre travail, vous aurez anticipé le problème et aurez trouvé une solution en équipe, grâce à un rétrospective de type futurospective par exemple.

Au niveau du fonctionnement interne, vous êtes le garant des processus et des bonnes interactions dans l’équipe. Il est donc de votre devoir de veiller à ce que votre équipe travaille de la façon la plus fluide possible et que les relations entre ses membres se fassent sans accroc. En mettant bien en avant les processus définis de façon collaborative et en reprenant les personnes concernées en cas de dérive, vous pourrez garantir la bonne intégration de ceux-ci. De même, essayez au maximum d’aider les membres de votre équipe à se comprendre pour éviter des tensions qui viendront endommager les interactions et causeront inévitablement des problèmes.

Résistance aux changements structurels

C’est aberrant, je sais, mais il arrive que certaines personnes tombent malades ou partent en vacances. De ce fait, votre équipe doit être en mesure de se passer de l’un de ses membres temporairement, sans pour autant devoir mettre complètement en stand-by les sujets portés par celui-ci. En organisant du travail en binôme, des ateliers de travail en groupe (style dojo) ou encore en encourageant les membres de votre équipe à choisir des tâches en dehors de leur zone de confort, vous favoriserez la pluridisciplinarité de celle-ci, évitant ainsi le bus factor.

Outre les connaissances fonctionnelles ou techniques, votre équipe doit être en mesure de couvrir la chaîne complète de son fonctionnement, quel que soit l’effectif. Ainsi, chaque membre doit, par exemple, être en mesure d’effectuer la procédure de livraison ou de relancer les serveurs de développement. Et parce que vous êtes aussi autorisés à vous absenter, vous devrez inculquer suffisamment de connaissances et de maîtrise des processus à votre équipe pour qu’un back-up puisse être défini dans ces cas-là. Pour couvrir ces problématiques, pensez à faire capitaliser votre équipe sur un support accessible à tous, tel qu’un Wiki : détaillez la procédure de livraison, conservez les formats de rétrospective, gardez les supports de formation, etc.

Optimal Productivity

Pour atteindre une productivité satisfaisante, votre équipe doit se sentir engagée dans la réalisation de son travail et valorisée lors de l’atteinte de ses objectifs. Les contraintes liées aux hautes performances sont multiples, et on y retrouve des composantes présentes dans beaucoup de méthodologies agiles : valeur métier, qualité technique, respect des deadlines, réponse au besoin, … De la même façon que pour le respect des processus, vous n’allez pas chercher à imposer le respect de ces composantes, mais l’engagement de l’équipe à les tenir et à les considérer comme ses indicateurs de performance.

Qualité de production

Les valeurs techniques de votre équipe sont le harnais de sécurité qui garantit la qualité technique de ce qu’elle produit. Ainsi, leur respect fera partie des choses qui devront devenir habituelles au sein de votre équipe et qui lui permettront d’atteindre une productivité optimale. Pour permettre l’intégration et le respect de ces valeurs tout au long du travail de l’équipe, vous avez de nombreux outils à votre disposition, et il sera avisé de les utiliser régulièrement pour maintenir la cohérence technique. Extreme Programming propose des pratiques très orientées développement, mais qui sont en fait transposables dans beaucoup de domaines, et qui vous aideront à harmoniser et à maintenir votre qualité technique : intégration continue, tests unitaires, refactoring, appropriation collective du code, convention de nommage, travail en binôme..
Même si toutes ces pratiques apportent un bénéfice évident, gardez à l’esprit que les imposer à votre équipe sera moins efficace que lui en faire réaliser les avantages et les adopter d’elle-même.

Dites au revoir au sans engagement

bg_teamA l’heure du service à la demande et du sans engagement, l’Agilité prône l’inverse et l’étude du Dr. Eunice Parisi-Carew la soutient. De la même façon que votre équipe intégrera plus ses processus si c’est elle qui est responsable de leur mise en place que s’ils lui sont imposés, elle sera plus engagée dans son travail si elle décide de la charge de travail qui correspond à sa capacité à produire. Scrum met en œuvre cet engagement lors de son Sprint Planning, qui consiste notamment à définir en équipe les user stories qui seront embarquées dans le sprint à venir, grâce à une estimation relative de la charge de travail qu’elles représentent.
C’est l’un des points les plus difficiles à mettre de place, puisqu’il concerne à la fois le manageur de l’équipe (quel qu’il soit) et l’équipe elle-même. En effet, vous devez vous assurer que le manageur de votre équipe comprend bien le fonctionnement et les bénéfices, et qu’il va jouer le jeu. Pour cela, vous devrez aussi faire en sorte que votre équipe s’implique dans cette pratique et soit consciencieuse dans son engagement.
Les outils du facilitateur pour aider l’équipe à intégrer son engagement sont multiples : courbe de progression (burndown chart, cumulative flow chart, backlog, …), et pourront vous servir de support pour rappeler à l’équipe son état d’avancement tout au long du chemin vers l’objectif.

Recognition & Appreciation

La reconnaissance du travail accompli est un facteur-clé de la réussite d’un projet. Elle permet aux différents individus qui y ont participé de se sentir valoriser et les motive à donner le maximum pour atteindre le prochain objectif. Cette reconnaissance doit être présente autant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’équipe.

Reconnaissance interne

Votre équipe se doit d’être autonome et pour cela, elle doit être capable de générer sa propre motivation. Pour ce faire, il faut que les membres qui la composent se sentent valorisés et se respectent mutuellement pour la qualité de leur travail. Ainsi, les forces de chacun doivent être mises à contribution des autres pour tirer le groupe vers le haut, ce qui génèrera la reconnaissance globale des membres de votre équipe. Une fois de plus, les outils de partage déjà mentionnés plus haut, comme le travail en binôme ou les dojos, vous permettront d’habituer les membres de votre équipe à partager leurs connaissances et à aider les autres à en acquérir.
cheeringGardez aussi à l’esprit qu’atteindre un objectif doit être une source de fierté pour l’équipe et que cette réussite doit être célébrée. Prenez le temps de revenir sur les étapes qui ont mené au succès ou affichez les plus belles réussites de l’équipe !

Reconnaissance externe

Même si votre équipe est capable de générer sa propre motivation, il est fort peu probable qu’elle évolue totalement indépendamment de son environnement. Il est donc important que la reconnaissance des éléments qui lui sont extérieurs fasse partie de son quotidien. Pour que le travail de l’équipe puisse générer du feedback positif, il faut qu’elle ait la capacité de le montrer et de recueillir les avis des différents interlocuteurs de son environnement. Une fois de plus, Scrum propose une cérémonie pour cela : la Démonstration, ou Sprint Review. En mettant votre équipe au contact direct de ses interlocuteurs externes, elle aura la possibilité d’obtenir de la reconnaissance immédiatement, si son travail est de qualité. Vous aiderez alors à générer cette motivation à toujours faire mieux, ainsi que l’engagement dont nous parlions dans la partie précédente.

Moral

Le moral de votre équipe est le résultat visible de tout ce que vous aurez mis en place dans son contexte. En effet, si vous arrivez à mettre en place un environnement propre au PERFORM, le moral de votre équipe suivra le même chemin et ses membres seront fiers d’en faire partie. Notez tout de même que, si le moral de l’équipe est le résultat visible de votre travail au quotidien, il est aussi le facteur de réussite le plus important des projets, puisqu’il détermine l’engagement et la motivation des individus. Il faudra donc allier diplomatie, patience et écoute tout au long de votre chemin vers l’équipe hautes performances, si vous voulez emmener tout le monde avec vous.

A vous de jouer

Sans prétendre vous avoir donné une recette infaillible pour faire de vos équipes des équipes hautes performances, j’espère pour avoir proposé suffisamment d’outils et de techniques pour vous aider à faire les premiers pas vers cette ambition qui est la nôtre. Quel que soit votre contexte, gardez à l’esprit que c’est votre équipe qui doit être le moteur de sa propre croissance et que vous n’êtes que l’huile qui va graisser les rouages. Si vous serez, dans un premier temps, la principale force de proposition, il ne faudra en aucun cas imposer des nouveautés, au risque de les voir rejetées en bloc. C’est à vous de jouer !

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COMMENTAIRES 1 commentaire

  1. Adrien Piquot dit :

    Dans le paragraphe “Dites au revoir au sans engagement”, je mettrais un bémol sur le côté “engagement de l’équipe”. Dans la dernière version du Scrum Guide, on ne parle plus d’engagement mais de prévision : “Une fois que l’Équipe de Développement a déterminé les items du Product Backlog qu’elle prévoit de livrer”.

    C’est un sujet qui fait débat, mais je ne suis pas pour le terme engagement, qui mène très souvent à un sur engagement de l’équipe. Pour s’engager, encore faut-il maîtriser tous les paramètres et avoir toutes les clés en main. Or ce n’est jamais le cas, et il y a toujours des impondérables durant un sprint. Pourquoi l’équipe de développement devrait en être responsable ? Bref, je pense qu’il est au contraire nécessaire de protéger l’équipe contre ce sentiment de sur engagement.

    En tout cas, merci pour cet article. Je pense que je le diffuserais aux équipes que j’accompagne.

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