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[Lean Kanban France 2015] Vous reprendrez bien un peu de Popcorn ?

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Cette année, au Lean Kanban France, j’ai eu la chance d’assister à la présentation de Claudio Perrone sur le Popcorn Flow.

Au travers de cet article, je présente rapidement les grands principes du Popcorn Flow, et la façon dont nous avons commencé à le déployer au sein d’une équipe commerciale.

Popcorn Flow, qu’est-ce que c’est ?

 

Le Popcorn Flow est une démarche d’amélioration continue. Il incite les individus, ou les groupes, à identifier rapidement des problèmes, trouver des pistes de résolution, et expérimenter des actions le plus rapidement possible (fail fast, learn fast).

Tout ceci est basé sur deux grands principes :

  • Si le changement est compliqué, alors autant le rendre continu
  • FAIL = First Attempt In Learning

 

La manière la plus simple que j’ai trouvée pour présenter le Popcorn Flow, c’est de faire le rapprochement avec la Roue de Deming (PDCA). Car non, contrairement à ce qu’on peut lire sur le net, Popcorn Flow n’est pas une révolution. C’est une façon ludique et efficace de représenter le classique Plan Do Check Act.

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Voici donc comment fonctionne le Popcorn Flow, dans le cadre de l’amélioration continue d’une équipe.

 

Plan

 

Problems & observations

La première étape de ce workflow consiste à énumérer ce qui nous gêne, ou nous freine, dans notre activité. A ce stade, on ne parle pas encore de problème, mais d’observation. Chacun liste alors ses observations, en indiquant bien son nom sur l’observation en question.

Ensuite, chacun partage ses observations. Si elles sont partagées, on peut rayer son nom (il n’a plus d’importance, car l’observation est partagée par tous). On part alors du principe qu’une observation partagée est un problème (on considère comme inutile de vérifier via des preuves objectives, des chiffres, …).

Si plusieurs problèmes sont soulevés, on priorise celui sur lequel on va commencer à travailler (via du dot voting, par exemple).

 

Options

Une fois le problème à traiter identifié, on recherche des pistes de résolution. Pas besoin à cette étape d’être précis, on recherche juste des angles d’attaque différents pour résoudre le problème.

Pour reprendre la formule de Virginia Satir :

to have one choice is no choice; to have two choices is a dilemma; and to have three choices offers new possibilities

Tant que vous n’aurez pas 3 options pour tenter de résoudre un problème donné, continuez à chercher. Ne passez à l’étape suivante que lorsque vous aurez au moins ces 3 pistes possibles.

 

Possible experiments

A partir des options listées précédemment, il est temps de formuler des expérimentations possibles.

Une expérimentation possible prend la forme suivante :

experimentation possible 1

 

Do

Commited

Maintenant que l’on a exploré les options de résolution et qu’on en a retiré des expérimentations possibles, il est temps de s’engager !

Il nous faut donc maintenant un responsable de l’expérimentation, et une date de fin prévue, à laquelle on pourra vérifier si les attentes ont été satisfaites.

experimentation possible 2

 

 

Ongoing

Il s’agit tout simplement de déplacer ici toutes les expérimentations actuellement en cours. En effet, une expérimentation peut être “committed”, sans pour autant commencer tout de suite.

Il peut être intéressant de placer ici une WIP limit, histoire de ne pas se lancer dans de trop nombreuses expérimentations qui pourraient se perturber entre elles.

 

Check

Review

Une fois l’expérimentation terminée, il est temps de vérifier ce qu’elle nous a appris. Les attentes sont-elles toutes satisfaites ? Seulement une partie ? Aucune ?

Peu importe les réponses à ces questions, une expérimentation nous apprend toujours quelque chose. C’est justement l’étape pour partager nos points de vue et nos apprentissages.

 

Act

Next

Maintenant que l’expérimentation est terminée et que l’on a partagé sur les apprentissages, et il est temps de décider ce qu’on fait par la suite.

Si le problème est totalement réglé, alors, a priori, il n’y a plus rien à faire et on peut passer au problème suivant.

S’il n’est pas totalement réglé, alors on peut se lancer dans de nouvelles expérimentations possibles, et redémarrer un nouveau cycle d’amélioration continue.

 

Mise en œuvre pratique

 

Cette présentation tombait plutôt bien, car j’avais reçu une demande pour aller accompagner la réorganisation d’une équipe commerciale.

 

Contexte

Suite au départ du responsable commercial, l’équipe commerciale que je dois accompagner décide que c’est le bon moment pour tenter une organisation différente, et avancer vers plus d’auto-organisation.

Je ne suis pas un grand féru des transformations annoncées (“On va tout changer dans votre équipe ! Vous allez devenir une vraie équipe auto-organisée, on va déployer l’holacratie chez vous …”). Je préfère largement la technique des petits pas, et me base plutôt sur le proverbe “Bien dire fait rire, bien faire fait taire”.

Je propose donc au commanditaire de l’accompagnement de déployer la démarche Popcorn Flow dans l’équipe commerciale. Il n’aura pas fallu plus de 10 minutes pour le convaincre du bien-fondé de la démarche. J’ai donc l’accord pour travailler avec les commerciaux par sessions d’une heure.

 

Résultat des ateliers

Au bout de 4 ateliers d’une heure chacun (allant de 5 à 15 participants), nous avons obtenu des résultats plus que satisfaisants.

Outre un ROTI autour de 4, j’ai vraiment ressenti une appropriation rapide de la démarche par l’équipe. L’ambiance pendant les ateliers était studieuse, les participants très impliqués (il y avait bien quelques personnes réticentes au début, mais elles ont fini par adhérer à la démarche et participer activement).

En 4 heures d’atelier, voici à quoi ressemble notre Popcorn Flow :

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Nous avons donc :

  • 6 expérimentations possibles
  • 11 expérimentations “committed”
  • 4 expérimentations “ongoing”

C’est bien au-delà des objectifs que je m’étais fixé. Je ne pensais pas que nous aurions tant de matière au bout de 4 heures. Pour tirer un bilan de ces premiers ateliers, il faut encore attendre que les premières expérimentations prennent fin, et que l’on atteigne les dernières étapes du workflow. Cela devrait être chose faite avant la fin de l’année.

 

Retour personnel

Encore une énième déclinaison du PDCA ? Oui, mais elle se présente sous un format bien détaillé et fortement opérationnel. Elle facilite le partage et les échanges au sein d’une équipe, et permet de remettre l’amélioration continue au cœur de la vie de l’équipe.

Autre avantage, il est très simple à déployer. Pour l’avoir utilisé avec une équipe non IT (et aussi dans le cadre de notre équipe de coachs Agile), je peux maintenant dire qu’il est très abordable. Il permet à une équipe de rapidement se prendre en main et de partager ses douleurs et les actions qu’elle compte mettre en œuvre.

 

La seule adaptation que j’ai dû faire concerne la durée des expérimentations. A la base, le Popcorn Flow consiste à mener des expérimentations ultra rapides (fail fast, learn fast). Dans ce contexte commercial, les expérimentations sont plutôt sur un mois ou deux. J’espère que l’appropriation de la démarche par l’équipe et l’insistance du facilitateur permettront de réduire petit à petit cette boucle de feedback.

Nombre de vue : 906

COMMENTAIRES 3 commentaires

  1. Hi Adrian,
    Thanks so much for writing an article and, more importantly, trying PopcornFlow! You made my day.

    I worked with sales teams before and, yes, the length of the first experiments is often limited by the current sales cycle.
    Just sell more often. Ah ah, just kidding. But, depending on context, there might be other ways to reduce cycle time (e.g. to increase customer/prospect interactions).

    Of course, you are absolutely right, it is a vivid implementation of the PDCA/PDSA wheel.
    Given my strong background in Lean thinking, it couldn’t have been different.

    It may or may not be a revolution (time will tell), but, certainly, I wouldn’t use the adherence to PDCA as an indicator that it is or it isn’t a revolution… if this is what you were implying 🙂
    To me, PDCA does for continuous improvement what Aristotle’s 3-act structure do for movie-making. Duh! We build on it, we don’t stop there.

    PDCA/PDSA is an all-encompassing model, with pretty broad implementations.
    The devil is in the details, however.
    PopcornFlow as I practice it, contains nuances supported by complexity theories that didn’t touch Deming’s thinking and domain.

    I think the real revolution will lie in how well we implement the principles, and on our ability to embrace complexity with simple, almost DNA-like approaches.

    While the PopcornFlow steps are the most visible part, they are not necessarily the most important, however.

    You correctly mentioned that we use shared opinions. The big question is why.

    The second principle gives a hint (actually, PopcornFlow has 3 principles, not 2): “Everybody is entitled to their own opinion, but a shared opinion is a fact”. Within the context of PopcornFlow, it acknowledges that we often don’t have all the variables and “facts” to proceed like an investigator. You may invest a lot of time looking for them. In fact, in some cases -specifically, in complex domains-, complexity gurus suggest that it is an exercise in futility as you can only find our beloved “causes” only in hindsight.

    We want to beat inertia and change really, really fast so that we can “converge” to something that works.

    These are not problems, but rather hypotheses of a problem.
    You see, we are giving ourselves permission to be wrong, right at the outset. Ah, talking about embracing failure!
    It’s all relative, but the rapid flow of very small experiments is crucial to convergence.
    Experiments don’t validate or invalidate hypotheses/options (as the scientific method would try to do), they simply explore them, hopefully to ‘nudge’ the system in the right direction.
    The system is not just a “process” out there. It’s also “us”.

    On the nuances and implications, I had agreements but also interesting debates with other Lean experts and even scientists.
    Subjectivity, lack of experiment isolation and repeatability, reduced analysis, and so on, often seem nonsensical if we just use traditional Lean or the scientific method glasses.
    So I don’t really claim anymore that they are either. My goal is to learn fast and help companies outlearn the competition, not to move human knowledge forward.

    In Toyota they often say, “you go slow to go fast”. I’ve done (and keep doing) my fair bit of A3 Thinking work to really develop the Tortoise approach.
    Within the right context, it’s the right thing to do.

    In the famous “Tortoise and the Hare” fable, the hare starts fast but then, overconfidently, takes a nap. The tortoise wins the race.

    Then came Internet, new technologies, regulations, increased market volatility and sophistication, aggressive competition, and so on.

    So, these days, I ask: “My dear tortoise, let’s do a rematch, shall we?”

    Ah ah.
    Once, again. Thank you for your wonderful contribution and I’m glad you found it useful and fun!
    Keep sharing!!!!

  2. Adrien PIQUOT dit :

    Hi Claudio,
    Thank you very much for your comments.

    I totally agree that in a world changing faster and faster, we need to adapt and experiment faster. That’s why Popcorn Flow is a very useful and powerful tool.

    Indeed, we also need coherence and sometimes need to take time to analyze some bigger or more structuring problems.
    Popcorn Flow is a new tool, and is a great response to rapid experimentation. But as every tool, it mustn’t be used for everything, or in every context (Maslow and his golden hammer).

    So in the fable “Tortoise and the Hare”, I’ll try to get the best performance from each one 

    Ho, and I forgot to thank you for your presentation at LKF.

  3. Sébastien Delest dit :

    Hi,
    very interesting article. Now, I would like to try Popcorn Flow in my teams. They already use a kanban to review continuous improvment items weekly. I think Popcorn Flow will help them to better formalize the experiments.

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