[Agile Tour 2014] Systemic Consensing Tool : Aider une équipe à se decider efficacement.

Systemic ConsensingAprès avoir parcouru longuement le programme de l’Agile Tour Paris 2014, je me suis arrêté sur la présentation dont le contenu me semblait le plus prometteur : « Consensus Systémique : un système de prise de décision en groupe rapide et efficace ! » présentée par Thibault Bouchette.

Premièrement, l’efficacité d’une équipe passe par la définition d’une vision et d’objectifs communs partagés par l’ensemble du groupe.

Ensuite, le groupe doit se mettre d’accord sur son système de prise de décision. Pour que ce système fonctionne, celui-ci doit répondre à certaines caractéristiques. En effet, il faut que ce système soit bien défini et accepté par tous, et surtout il doit être simple pour qu’il soit facile à comprendre et à utiliser.

C’est sur ce deuxième point que l’ensemble de la présentation s’est focalisée.

Introduction

Avec plus de 500 inscrits à l’événement, assister à l’une des premières sessions signifiait être ponctuel, pour avoir le temps de récupérer son badge et d’assister à la présentation d’ouverture de Patrice Petit, un des co-organisateurs.

Après celle-ci, j’ai pu me faufiler et me trouver un siège au fond de la salle Rubis, déjà pleine. A priori, je n’étais pas le seul intéressé par le sujet.

Tout d’abord, Thibault nous explique qu’il n’est pas très confortable avec la traduction faite dans le titre d’accroche du terme « Consensus Systémique ». Il utilise donc la terminologie anglaise « Systemic Consensing » issue elle-même de la traduction de l’allemand « Systemisches Konsensieren ». A la fin de l’article je vous proposerais ma traduction.

Une fois les problématiques de traduction posées, Thibault enchaîne sur la définition d’une équipe efficace.

En effet, comme déjà expliqué en préambule, l’efficacité d’une équipe passe par la définition d’une vision et par la mise en place d’un système de prise de décision.

Une proposition

Chaque prise de décision se fait au regard d’une ou plusieurs propositions. Par exemple, une proposition pourrait-être : « J’aimerai organiser une réunion avec le représentant métier du projet ». Mais une proposition peut également être d’une toute autre teneur comme par exemple : « Nous devrions investir notre budget sur ce projet ».

Quel que soit le système de prise de décision utilisé, chaque proposition doit clairement être définie. Afin de ne pas semer le trouble, celle-ci doit ainsi répondre sans ambiguïté aux questions suivantes :

  • Qui est impliqué dans cette proposition ?
  • Comment doit-on la mette en œuvre ?
  • Où doit-on la réaliser ?
  • Que doit-on faire pour la terminer ?

Donc si nous reprenons notre premier exemple, une meilleure proposition serait : « Je propose que toute l’équipe se réunisse avec le représentant métier, aujourd’hui à 14h dans la salle de réunion principale pour estimer les prochaines User Stories en Planning Poker ».

Le système présenté propose alors d’aider un groupe dans sa prise de décision dès lors que plusieurs propositions s’offrent à lui.

Système de prise de décision classique

Avant de rentrer dans le vif du sujet, Thibault a pris le temps de nous décrire les systèmes de prise de décision que nous avons tous l’habitude de rencontrer. Cette partie de la présentation aurait pu être plus synthétique, mais elle a permis de poser les bases pour la suite en expliquant en détail les travers des systèmes existants.

Voici les 3 types de procédure de prise de décision de groupe classiques qu’il nous a décrits ainsi que leurs travers :

1. Le chef décide

Ce système ne favorise pas la coopération mais plutôt la compétition, cela brise la créativité et ne favorise pas la motivation des membres du groupe. Tout le monde doit se plier aux décisions prises par le chef s’il ne veut pas être exclu du groupe.

2. Le consensus

Il est difficile de mettre tout le monde d’accord et cela peut prendre beaucoup de temps. Le droit de véto peut à tout moment remettre en question chaque décision. C’est, par exemple, le système de prise de décision qui a été adopté par l’ONU.

3. Le vote majoritaire

Face aux travers des deux premiers systèmes, le vote majoritaire semble être le plus approprié. Le problème majeur dans ce système est que chaque membre doit se prononcer uniquement pour une seule proposition parmi l’ensemble. Et cette décision ne doit être prise qu’une seule fois par chaque membre. Le vote d’un membre devient donc une denrée rare.

Ainsi, afin d’obtenir l’approbation de chacun, les représentants de chaque proposition tendent à survendre leur point de vue. Cela amène alors des tensions entre chaque représentant, les promesses intenables foisonnent, et aucun échange objectif n’est rendu possible. De plus, si aucune proposition ne se révèle satisfaisante, le vote blanc n’est pas la solution car celui-ci n’est généralement pas valorisé.

Quand bien même le vote arrive à aboutir au choix d’une proposition, celui-ci étant le fruit de nombreuses discordes, les oppositions sont généralement plus nombreuses et freinent énormément sa mise en œuvre.

Systemic Consensing

Une fois le tableau dressé, Thibault nous a enfin révélé son secret. C’est à ce moment que l’on a pu sentir toute l’attention de l’assistance se focaliser sur le discours du conférencier.

Acceptation

Le principe de base de ce système est qu’il ne faut pas chercher l’approbation de chacun mais plutôt l’acceptation, ou le consentement.

Pour cela, le système nous dit que chacun peut donner son avis sur l’ensemble des propositions. De plus, partant du principe qu’il est plus facile d’exprimer sa réticence que son approbation, le système propose de mesurer les objections, ce qui incite les représentants de chaque proposition à les adapter en vue d’en minimiser les objections. Cela favorise ainsi la collaboration de chacun dans l’élaboration d’une proposition.

Le système propose donc de mesurer les objections de chacun sur une échelle de 0 à 10 :

  • 0 : je suis complétement en phase avec la proposition
  • 10 : « même pas en rêve », je n’adhère pas du tout.

Et ainsi, plus le niveau total d’objection est petit, plus l’acceptation de la proposition s’en voit renforcée. Cela parait tellement simple, n’est-ce pas ?

Thibault nous donne même un exemple simple permettant à un groupe de personnes de choisir rapidement un restaurant pour manger. Il appelle cela le « Fast Consensing » :

  • La question posée au groupe : « Où souhaitez-vous manger ce midi ? Italien, japonais ou brasserie ? »
  • Chaque personne doit lever la ou les mains pour objecter sur chaque proposition :
    • Aucune main : Je suis entièrement d’accord
    • 1 main : objection moyenne
    • 2 mains : objection élevée
  • Ainsi, très rapidement le groupe peut décider d’aller manger dans le restaurant de son choix sans partir dans des discussions interminables.

Par ailleurs, les résultats obtenus par le vote majoritaire peuvent conduire à sélectionner la proposition pour laquelle le niveau d’objection est le plus fort. Et inversement, la proposition qui avait emporté le moins de votes peut être celle pour laquelle il y a le moins d’objections. Le schéma ci-dessous illustre très bien cette contradiction.

Vote vs Systemic Consensing

« Ne rien faire »

A ce moment précis, j’ai eu l’impression qu’une bonne partie de la salle était déjà convaincue. Il aurait pu s’arrêter là et nous serions partis avec un bel outil entre les mains. Mais, oh surprise ! Ce n’était pas tout. Et si nous rajoutions systématiquement la proposition « Ne rien faire » parmi l’ensemble des propositions déjà émises ? C’est avec cela qu’il a fini de convaincre les derniers incrédules, et en particulier les inconditionnels des approches Lean.

En effet, que faire de toutes les propositions qui obtiennent plus d’objections que cette nouvelle proposition de « ne rien faire » ? Nous pourrions tout simplement les oublier et gagner un temps précieux en nous focalisant sur les autres propositions.

Que faire si « ne rien faire » est la proposition la moins objectée ? Cette proposition n’étant souvent pas une option satisfaisante, cela permet de mettre en évidence qu’aucune proposition ne semble correspondre au groupe. Donc, peut-être faut-il retravailler ensemble pour trouver une autre proposition plus adaptée ? Comme déjà mentionné précédemment, dans cette situation, ce système incite alors à la collaboration.

Système prometteur

Systemic ConsensingLa fin de la présentation a ensuite montré une multitude d’exemples d’application en traitant également les cas « aux limites » et en particulier le principe de récursivité du système. Je vous incite à consulter les slides pour vous en faire une idée.

Il est certain que les avantages potentiels de ce système sont très prometteurs. Voici ci-contre l’ensemble des promesses décrites dans la présentation.

Attention quand même, ce n’est pas parce que nous avons un processus de prise de décision efficace que les décisions prises seront nécessairement de qualité. La qualité vient avant tout des compétences des membres du groupe et de la qualité de leurs interactions.

Par ailleurs, pour en favoriser l’adoption, il est conseillé de ne pas imposer au groupe le système de prise de décision.

Essayons-le!

Ce qui a peut-être manqué à cette présentation, c’est un retour d’expérience de mise en application. Est-ce aussi simple qu’il n’y paraît ? Quels peuvent en être les désavantages ? Thibault a bien mentionné que l’approche n’était peut-être pas assez « positive thinking », mais est-ce le seul point négatif ?

De toutes les façons,  le seul moyen de répondre à ces questions est de l’essayer. Alors, lancez-vous!

Conclusion

Pour conclure, je souhaite vous partager une aberration quant à ce système qui semble si simple et efficace. Il s’agit d’un outil totalement inconnu et inexploité.

Les seules publications existantes sur le sujet sont issues de recherches universitaires allemandes. En effet, le « Principe du Consensus Systémique » a été développé sous le nom de SK-Prinzip par Erich Visotschnig, Siegfried Schrotta et Georg Paulus auteurs du livre « Systemisches Konsensieren ». Par la suite, une présentation relativement similaire à celle de Thibault avait été réalisée au Scrum Gathering de Barcelone en 2012.

Merci donc à Thibault de nous avoir permis de découvrir ce principe très prometteur et de me laisser utiliser ses slides pour illustrer cet article. Faute d’être célèbre, si vous voulez aller plus loin avec le Consensus Systémique, je ne peux vous proposer que deux sites en allemand (sk-prinzip et businesskonsens), ainsi qu’une vidéo en anglais.

Cette dernière a été réalisée par l’un des 3 auteurs et ne dure que 15 minutes. Attention quand même à l’insomnie car on a l’impression d’être en plein cœur de l’intrigue d’un épisode de l’inspecteur Derrick. Il faut passer outre la forme et se focaliser sur le contenu. Cela explique peut-être le fait que ce système soit peu connu.

Le mot de la fin, comme promis en introduction, peut-être que la bonne traduction est « Principe de Consentement Systémique » ou comment inverser la logique du système de vote majoritaire ? Qu’en pensez-vous ?

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COMMENTAIRES 5 commentaires

  1. Jérôme Avoustin dit :

    C’est marrant, mais je m’attendais à ce que j’ai lu le 1er paragraphe.
    C’est sympa.
    En fait c’est à peu près le protocole Decider dans les Core Protocols (qui ont 20 ans).
    Ca serait intéressant de les citer et en faire un parallèle.

  2. Bonjour,

    Merci pour votre retour. Je ne connaissais pas les Core Protocols. Voici donc le lien permettant de les consulter : http://www.mccarthyshow.com/download-the-core/

    Il y a effectivement une similitude entre le Consensus Systémique et le Core Protocol “Décider”.

    Par contre il me semble que le Consensus Systémique va plus loin en proposant de rajouter la proposition “ne rien faire” dans le processus de prise de décision. En effet, le Core Protocol propose seulement au représentant de la proposition d’estimer “subjectivement” de la pertinence de sa proposition au regard des différentes objections.

    De plus, avec la notion de récursivité le Consensus Systémique apporte également un élément supplémentaire intéressant (même si je n’ai pas pris la peine de le décrire en détail dans mon article).

    Par ailleurs, le Core Protocol “Résolution” propose au représentant de la proposition de modifier ou remplacer sa proposition initiale en fonction des objections obtenues alors que le Consensus Systémique propose lui de rajouter une proposition supplémentaire afin de ne pas léser les individus n’ayant pas objectés la proposition initiale. Ce qui me semble plus approprié.

    Encore merci pour votre retour, et je suis ouvert à toute discussions sur le sujet.

  3. Kervin kueny dit :

    Super article,
    J’ai assisté à l’intervention de Thibault et je retrouve bien les propos exposés.
    Je me souviens d’un exemple d’application pour la réforme de l’enseignement supérieur en Allemagne qui a permis de sortir rapidement d’un bourbier de négociations qui durait depuis 2 ans.
    A+

  4. Mathieu Godlewski dit :

    Bonjour,

    L’approche de consentement systémique me fait penser à l’abaque de régnier :
    http://fr.wikipedia.org/wiki/Abaque_de_R%C3%A9gnier
    enrichit de notions importantes :
    – clarification des propositions
    – importance de la qualité de l’équipe et de ses interactions
    – proposition nil : “ne rien faire”
    – procédure de prise de décision légère et complète.

    Excellent article, les slides de la pres sont aussi géniaux.

    Cordialement,

    Mathieu

  5. Arturo dit :

    En effet, je partage votre point sur le libellé « Principe de Consentement Systémique », car cette approche propose plutôt d’aboutir à une décision « con sentimiento » plus que uniquement « con sentido ». Dans le cas des situations dans lesquelles la démarche peut aller jusqu’au bout, l’option finale aura été le résultat d’une co-construction par l’adhésion de chaque individu et non uniquement par l’approbation.

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