[LeanKanban France 2013] The Bottleneck Game

lkfr-horiz-transparentLors de la seconde édition du salon Lean Kanban France (LKFR13 pour les intimes), j’ai pu participer à un agile game fort intéressant, animé par le sympathique et très compétent coach Pascal Van Cauwenberghe (@pascalvc). Le jeu en question, dénommé The Bottleneck Game, permet aux participants d’appréhender la Théorie des Contraintes, facilement et avec force. Si vous voulez savoir comment améliorer la production de votre système, sans pour autant modifier toute l’organisation, ce jeu vous sera très utile !

Hats & Boats ‘re Us

 Tout d’abord, plantons le décor. Pour animer le jeu, nous avons besoin de 8 participants qui seront les employés d’une entreprise de fabrication de chapeaux et bateaux en papier, secteur d’avenir s’il en est. Ces 8 personnes représentent la chaîne de production, du client jusqu’au testeur, et ont chacun un rôle bien défini avec une tâche précise à effectuer, et dans l’ordre suivant :
  • Le client. Il va prendre une feuille de papier sur la pile et la donner en indiquant oralement ce qu’il veut, à savoir un bateau ou un chapeau
  • L’analyste, qui va prendre la feuille de papier et la plier en deux
  • L’architecte. Il va effectuer les bases de pliage commun entre le bateau et le chapeau
  • Le développeur. Il va effectuer le pliage complet et produire bateau ou chapeau
  • Le graphiste. Il va embellir les créations en dessinant dessus différents motifs selon le produit a finir
  • Le testeur. Il s’assure que le produit est conforme aux exigences
  • L’équipe de production, chargée de livrer le produit
  • Le RH. Il doit rétribuer un chocolat à chaque membre de l’équipe à la fin d’un tour
bateau1-15
Un autre groupe de personnes est réquisitionné pour jouer le rôle des consultants. Ils seront en charge d’améliorer les indicateurs de performance, et seront payés en chocolat à la condition sine qua none que l’équipe a amélioré ses résultats au tour suivant.
Les résultats de chaque tour justement sont représentés par 2 indicateurs :
  • Le nombre de paires bateau/chapeau produites (car le client ne veut que des paires bateau/chapeau, le fourbe)
  • Le nombre de feuilles utilisées

Ce jeu se déroule en 3 rounds de 5 minutes, avec debrief, explications et optimisations entre chaque round.Maintenant que le décor est planté, let’s play !!! Lors de cet atelier, je faisais partie des consultants, nous étions en posture d’observateurs lors des phases de jeu.

 bottleneckGame1

Pascal introduit la Théorie des Constraintes de manière simple : la productivité d’un système est déterminée par une contrainte (le goulet d’étranglement). Pour améliorer le système, il faut agir sur ce goulet. Nous découvrons alors les concepts très puissants derrière ce jeu : les 5 étapes de focalisation. Avant d’entamer le premier round, il nous dévoile la première étape :

  • Etape 0 : Clarifier le but du système. Demander aux employés le but de leur organisation; comment va-t-on mesurer notre succès ? Il faut regarder le système dans sa globalité

Notre but ? Et bien, fabriquer des paires de bateau / chapeau pour nos clients !

Round 1

bottleneckLe jeu démarre, et la chaîne de production se met en place. Nous notons rapidement qu’un goulet d’étranglement apparaît du coté du développement, qui a du mal à maîtriser la fabrication de bateaux. Il est vrai que la complexité de la tache de développement est largement supérieure aux autres. Les gens en amont du dev sont au taquet tandis qu’en aval, on se tourne un peu les pouces. Toooop ! Les 5 minutes sont écoulées, le résultat : 2 paires de bateau/chapeau, et 25 feuilles consommées par le client, perdues dans les méandres de la chaîne de production. Le RH distribue des chocolats, les consultants n’en ont pas (la dure vie du consultant) il est temps de faire un premier debriefing, mené par Pascal qui nous demande nos impressions, ce que l’on a vu, puis introduit les étapes suivantes :

  • Etape 1 : Identifier le  goulet d’étranglement. Il y en a toujours un ! Plusieurs symptômes sont reconnaissables : ressource stressée, surmenée, empilement de travail en amont du goulet, ressources en attente de travail en aval.
  • Etape 2 : Exploiter au maximum ce goulet. Le débit du système est égal au débit du goulet. Il faut tirer le maximum de travail utile du goulet, enlever les tâches non-productives, mettre un tampon de sécurité avant ce goulet, qui ne doit jamais être surchargé. Il doit tirer du travail (Pull system). Cette étape ne coûte rien de surcroît.

Nous identifions donc aisément notre goulet, à savoir le développeur. D’autre part, celui-ci fait part du stress ressenti lors de ce round, et du choix arbitraire du produit à réaliser en recevant les feuilles de papier. On rajoute alors le stress ressenti comme troisième indicateur de performance. Première solution pour améliorer le système, améliorer la communication entre les différents rôles, et mettre une WIP limit sur le goulet d’étranglement, afin de limiter la pression sur la ressource, ainsi que la consommation de papier.

Round 2

ConstraintsGraphics-380Le second round se déroule, et l’équipe carbure visiblement plus, le dev se trouve une nouvelle passion pour les origamis, l’information circule mieux, le workflow semble plus fluide. Tooooop ! 4 paires produites, 15 feuilles consommées. On a donc réduit les stocks tout en augmentant le débit de notre système. Les consultants sont contents ils ont enfin des chocolats, le dev fait part de sa diminution de stress et les rôles en amont constatent que malgré la diminution de leur rythme de travail, ils étaient pourtant bien occupés. Pas mal ! Mais comment aller encore plus loin dans l’amélioration ? Voyons les prochaines étapes :

  • Etape 3 : Subordonner le reste du systeme au goulot. Par définition, les ressources non goulet ont de la capacité. On peut donc utiliser celle-ci pour reprendre une partie du travail du goulet, travailler au rythme du goulet, s’assurer de la haute qualité du travail en cours donné au goulet. Cette étape implique plus de ressources, qui pourraient travailler plus lentement, mais le but est d’améliorer la production du système entier.
  • Etape 4 : Elever le goulet, c’est-à-dire investir des ressources et du temps pour améliorer la performance de celui-ci (formations, livres, coaching, relaxation, bonne ambiance, outils, voire plus de personnes pour faire le travail). Cette étape requiert du temps et de l’investissement, et ne doit être faite que si les étapes précédentes n’apportent plus rien.

Pascal se met en retrait pour nous laisser cogiter sur les moyens d’améliorer encore le flux. Changement d’organisation spatiale, on installe l’équipe non pas en ligne comme précédemment, mais autour d’une table afin de faciliter la communication. Les bateaux sont désormais fabriqués avec des feuilles roses, les chapeaux avec des feuilles vertes.

Round 3

L’équipe se met au travail, on constate rapidement que c’est encore plus fluide. Le client donne ses instructions et fournit la matière première adéquate.le développeur plie frénétiquement et avec une joie non dissimulée bateaux et chapeaux, la production constate qu’il n’y a pas d’éléments défectueux. Toooooop !! Cette fois-ci, 6 paires réalisées, pour 16 feuilles consommées, le développeur n’était pas plus stressé qu’au round précédent. Tout le monde a son chocolat et peut écouter, le sourire aux lèvres, le debrief de Pascal.

bottleneckGame2

Ici, on a pu une fois de plus augmenter le débit du goulet pour augmenter le débit global du système, sans avoir rajouté de ressources ni avoir délégué une partie du travail du développeur aux autres. On peut aller encore plus loin, et Pascal nous donne les étapes suivantes :

  • Etape 5 : Recommencer à nouveau ! Il y a toujours un goulet d’étranglement, on revient aux étapes 0 et 1 : le but est-il toujours valable ? Le goulet s’est-il déplacé ?
  • Etape 6 : Changer le système. Il arrive parfois qu’on ne puisse plus améliorer notre système. C’est seulement à ce moment-là que l’on doit changer sa structure, une étape qui peut être très difficile, car des objections interviendront forcément.

 Conclusion

le-butAinsi s’achève ce jeu, que j’ai trouvé particulièrement intéressant, simple à mettre en oeuvre, démontrant des techniques puissantes pour améliorer un système, sans pour autant changer sa structure. En effet, lors de la première phase d’amélioration, nous étions persuadés que pour soulager le goulet, nous devions répartir sa charge de travail sur les rôles en amont et en aval, comme j’ai pu le voir dans d’autres jeux comme Get Kanban. Les 5 étapes de focalisation ont permis d’améliorer de manière significative le système, sans objection de la part des différents rôles. Pascal a conduit cet atelier de main de maître, expliquant les concepts très clairement, guidant les participants de manière subtile dans leur réflexion. Je recommande chaudement ce jeu pour toute personne voulant appréhender la Théorie des Contraintes. Pour en savoir plus, je ne saurai vous conseiller la lecture du livre “Le But”, de Eliyahu Goldratt, qui, sous la forme d’un roman, explique cette théorie désormais célèbre et à l’origine de méthodes modernes d’optimisation. Cerise sur le gâteau, Soat Agile utilise ce jeu, que vous pourrez donc découvrir par vous-mêmes lors des formations Agile Games.

Images

AJOUTER UN COMMENTAIRE